W dzisiejszym wpisie opowiem o systemie kontroli produkcji – Last Planner ®, który powstał na bazie filozofii Lean Management. System ten można z powodzeniem zastosować w budownictwie – przy zarządzaniu unikalnymi projektami. Zapraszam do poznania Lean Construction w praktyce!
Wstęp do systemu Last Planner
System Last Planner zawiera w sobie wszystkie założenia Lean Managment, które omówiłem już w poprzednim wpisie. Opiera się on na pracy zespołowej, a w szczególności na realistycznych zobowiązaniach (Zusagen, Verpflichtungen) czynionych przez członków zespołu. Pierwszą z reguł jest zatem to, że członkowie zespołu mogą planować tylko i wyłącznie procesy, których wykonanie jest w danym momencie realistyczne.
System zakłada, że planując przedsięwzięcie, korzystając ze skumulowanej wiedzy i doświadczenia przykładowo 20 inżynierów (doświadczenie zawodowe: 20 x 15 lat = 300 lat) można stworzyć znacznie bardziej realistyczny, zrozumiały i stabilny harmonogram, niż polegając tylko na jednym inżynierze posiadającym przykładowo 25 lat doświadczenia zawodowego w harmonogramowaniu.
Najważniejsze założenia Systemu Last Planner to:
- regularne szczegółowe planowanie przedsięwzięcia, w krótkich odstępach czasu (najczęściej raz w tygodniu),
- harmonogram (Produktionsplan) powinien być planowany przy udziale wszystkich stron, które będą go realizować,
- ograniczenia i problemy wynikające z zaplanowanych procesów powinny być wspólnie identyfikowane i omawiane, tak aby móc te przeszkody wyeliminować,
- zobowiązania czynione przez członków zespołu muszą być dotrzymywane,
- regularna, wspólna analiza problemów i ulepszanie planowanych procesów.
Rozpoczęcie pracy z systemem Last Planner
Na początku projektu i pracy według systemu Last Planner należy na podstawie umowy i innych dokumentów określić najważniejsze punkty czasowe i kamienie milowe w projekcie. Na ich podstawie powstaje zgrubny plan przedsięwzięcia tworzący Masterplan i Plan fazowy. Analizę projektu zaczyna się od samego końca, zadając zawsze to samo pytanie:
Jakie prace lub czynności muszą być zakończone przed analizowanym kamieniem milowym?
Procesy te, uwzględniając ich przewidywany czas trwania nanosi się na harmonogram. W kolejnym kroku należy zapytać:
Jakie prace lub czynności muszą być zakończone, aby móc rozpocząć zaplanowane już procesy?
Przechodząc ten proces iteracyjnie przez wszystkie niezbędne w projekcie prace otrzymujemy zgrubny plan przedsięwzięcia, który posłuży jako szkielet do bardziej szczegółowego planowania.
Analizę projektu i planowanie fazowe przeprowadza się w razie potrzeby, przykładowo w przypadku powiększenia zakresu prac, nowych ustaleń, zmiany umowy lub znacznych opóźnień w harmonogramie. Plan fazowy przedstawia to co powinno być wykonane, tzw. SOLL-Zustand.
Dalsza praca z systemem Last Planner
Wszystkie kolejne kroki: Plan 6-tygodniowy, Plan tygodniowy oraz Ewaluacja i nauka mają miejsce w regularnych tygodniowych odstępach czasowych w trakcie specjalnych spotkań – „Lean Besprechung„. W spotkaniach biorą udział przedstawiciele wszystkich podwykonawców i osób zaangażowanych w prace, w trakcie planowanych następnych 6 tygodni. Tylko w ten sposób możliwe jest uwzględnienie potrzeb każdej osoby zaangażowanej w projekt. Wspólne planowanie pozwala na wczesne rozpoznanie kolizji (np. pomiędzy pracownikami firmy od fasady i wykopów wokół budynku lub elektrykami, a tynkarzami) i wspólne opracowanie rozwiązania.
Planowanie polega na przyklejeniu na tablicach karteczek z zaplanowanymi pracami. Rzędy na tablicy określają miejsce na budowie, a każda kolumna to inny dzień tygodnia.
Plan 6-tygodniowy przedstawia wszystko to, co jest możliwe (75% pewności) do zrobienia w ciągu następnych 6 tygodni. Co tydzień członkowie zespołu opracowują (tworząc od nowa lub modyfikując stan z poprzedniego tygodnia) możliwy do realizacji plan, bazując na planie fazowym i własnym doświadczeniu, uwzględniając wszystkich innych podwykonawców planujących swoje prace w tym samym miejscu budowy.
Po wykonaniu zadania następuje prezentacja planu tygodniowego przez każdego z uczestników, gdzie powinny być ujęte wszystkie te czynności, które będą (100% pewności) wykonane w następnym tygodniu.
Na koniec następuje ewaluacja postępu projektu oraz spójności deklaracji (odnośnie planu tygodniowego) z poprzedniego tygodnia. Każdy uczestnik jest zobowiązany opowiedzieć, które czynności zaplanowane tydzień wcześniej zostały zrealizowane, a które nie, określając przy tym zawsze, jaki był tego powód. Ma to pomóc w polepszeniu dokładności czynionych co tydzień zobowiązań. Efektem ewaluacji jest wynik procentowy ilości dotrzymanych zobowiązań.
Na zakończenie spotkania omawiane są jeszcze aktualne ryzyka oraz przydzielane są zadania, w przypadku, gdy brakuje komuś informacji, aby zaplanować kolejne kroki.
Przykład: Monterzy fasady nie są w stanie określić kiedy zamontują elementy mocowania kamer, ponieważ nie posiadają oni jeszcze detali dotyczących tego rozwiązania. W tym celu przydziela się zadanie przedstawicielowi biura architektonicznego rozwiązania tego problemu. Musi on wtedy określić, jak szybko będzie w stanie dostarczyć żądane rysunki.
Cała procedura powtarzana jest co tydzień, a efektywność całego systemu zarządzania zależna jest głównie od dyscypliny i zaangażowania wszystkich uczestników.
Podsumowanie i moje doświadczenia z systemem Last Planner
W ciągu 4 ostatnich lat miałem okazję uczestniczyć w dwóch różnych szkoleniach na temat Lean Construction, a także brać udział w koordynacji projektu z wykorzystaniem Systemu Last Planner. Założenia koncepcyjne brzmią sensownie i dają nadzieję na to, że może to być jeden z lepszych systemów do zarządzania projektami. Słyszałem różne opinie na temat tego systemu i najczęściej ma on albo zdecydowanych zwolenników albo negatywnie nastawionych przeciwników. Wiąże się to na pewno z różnymi doświadczeniami tych osób. Ja postaram się zachować obiektywność w mojej ocenie i przedstawić zarówno plusy jak i minusy tego systemu, bazując na moich doświadczeniach.
- w każdym tygodniu pracy przewidziane jest spotkanie wszystkich zaangażowanych w bieżące działania na budowie. Istnieje zatem okazja, aby wyjaśnić z każdym problematyczne kwestie twarzą w twarz. Taka konfrontacja przynosi najlepsze rezultaty, pod względem szybkości reakcji na problem drugiej strony.
- wspólne planowanie pozwala na szybkie stwierdzenie kolizji w terenie i daje okazję do znalezienia zadowalającego rozwiązania,
- publicznie czynione deklaracje co do terminów i zakresu planowanych prac, mają większą szansę, aby być dotrzymane, w przeciwieństwie do ustalanie terminów w cztery oczy pomiędzy menadżerem projektu (Projektleiter), a kierownikiem robót (Bauleiter) lub podwykonawcą (Subunternehmer),
- regularne spotkania powodują, że wszyscy członkowie zespołu nie tracą z pola widzenia najważniejszych terminów umownych, zamiast skupiać się tylko i wyłącznie na własnym zakresie prac,
- wspólne planowanie prac wpływa na większy szacunek do współpracowników oraz na lepsze zrozumienie ich ograniczeń i opóźnień w postępie prac,
- wspólna analiza problemów i ryzyk pozwala na znalezienie lepszych rozwiązań.
- ze względu na dużą ilość osób biorących udział w spotkaniu trwają one po kilka godzin i ciężko jest utrzymać koncentrację uczestników na wysokim poziomie,
- często zdarza się, że brakuje przedstawiciela odpowiedzialnego za dane prace (zasadniczo w takiej sytuacji regularny uczestnik zobligowany jest do zapewnienia swojego zastępcy), co skutkuje tym, że nie wszystkie ważne kwestie mogą być omówione,
- zdarza się, że część osób przychodzi na spotkanie nieprzygotowana, przez co jego czas znacznie się wydłuża i nie wszystkie ważne kwestie są poruszane,
- duża liczba uczestników spotkania powoduje, że musi ono być moderowane (może to być osoba z zespołu lub osoba z zewnątrz),
- w zaawansowanej fazie projektu harmonogram zaplanowany w postaci dziesiątek lub setek karteczek staje się mało czytelny,
- nie wszystkie kwestie mogą być rozwiązane w ramach tego spotkania. Chodzi tu przykładowo o sprawy, które mogą być załatwione tylko i wyłącznie na szczeblu menadżerów projektu z inwestorem. Tego typu kwestie mogą być nie wyjaśnione przez długi czas, wpływając negatywnie na efekty regularnych spotkań Last Planner.
Osobiście uważam, że system ma więcej zalet niż wad, a jego największym problemem jest czynnik ludzki. Jeżeli zagwarantuje się dobrą moderację spotkań, utrzyma wysokie zaangażowanie zespołu, a uczestnicy spotkań będą każdorazowo przygotowani, to system ten może w znacznym stopniu usprawnić przebieg prac na budowie.
