Zarządzanie projektem to nieustanne definiowanie nowych zadań, ustalanie terminów, kontrola współpracowników i analiza bieżących ryzyk. Aby dojść do określonego z góry celu, niezbędnym jest, żeby cały zespół był świadomy jaki jest aktualny stan zaawansowania projektu oraz jak wiele pracy pozostało do zrobienia. Jednym z narzędzi pomocnych w zarządzaniu projektami jest metoda LEAN Management. Wywodząca się z przemysłu motoryzacyjnego koncepcja „krótkich cyklów” oraz „szybkiego czasu reakcji” miała być alternatywą dla produkcji masowej. Zastosowanie tego podejścia w budownictwie nazywane jest jako „Lean Construction”. W dalszej części artykułu opiszę najważniejsze założenia „Szczupłego zarządzania” oraz to, w jaki sposób przekładają się one na branżę budowlaną.
Lean Management najczęściej wykorzystuje się do zarządzania powtarzalnymi pracami, np. w przypadku wykonywania tych samych prac w wielu podobnych mieszkaniach w budownictwie kubaturowym, ale może on również być zastosowany w przypadku unikalnych projektów. Jego wyobrażeniem może być pociąg przejeżdżający przez budynek, którego każdy wagon to inny rodzaj prac, mających miejsce w stałych odstępach czasu. W żadnej z wiodących firm budowlanych w Polsce i Europie to podejście do zarządzania projektem nie może być zignorowane.
5 zasad Lean Management według Womack & Jones
„Lean Management” albo „Lean Thinking” można zdefiniować w pięciu następujących krokach:
- Zdefiniowanie wartości produktu z punktu widzenia klienta – wartością dla klienta jest w głównej mierze wszystko to, co z jego punktu widzenia jest dla niego użyteczne oraz to za co jest on w stanie zapłacić. Można wyróżnić dwa typy „klientów”: końcowego odbiorcę (Produktkunde) oraz osobę następną w procesie tworzenia produktu (Prozesskunde), czyli taką która również ma jakąś pracę do wykonania w procesie tworzenia finalnego produktu, jednakże nie jest jego końcowym odbiorcą (chodzi tu przykładowo o relację pomiędzy różnymi podwykonawcami na budowie, których praca jest wzajemnie uzależniona). Wszystko to, co nie stanowi wartości dla klienta powinno zostać w procesie tworzenia produktu wyeliminowane.
- Eliminacja marnotrawstwa i identyfikacja dodatkowej wartości – należy maksymalnie zredukować marnotrawstwo w procesie tworzenia produktu i poświęcić dodatkowy czas na procesy, które wpływają na wzrost wartości produktu.
- Niezakłócony przepływ – zarządzanie procesami w taki sposób, aby wyeliminować przerwy i przestoje, umożliwiając niezakłóconą pracę w ustalonym rytmie.
- Sterowanie produkcją według potrzeb – koncepcja, w której to klient końcowy decyduje o rozpoczęciu produkcji oraz gdzie osoba następna w procesie tworzenia produktu mobilizuje swojego poprzednika do działania poprzez sygnalizowanie swoich potrzeb.
- Dążenie do perfekcji – należy dążyć przede wszystkim do eliminacji błędów według zasady: ” Nie popełniaj błędów, nie akceptuj błędów innych i nie przekazuj błędów innym”.
5 zasad Lean Management w budownictwie
Przedstawione w poprzednim akapicie zasady „Lean management” można również zastosować w budownictwie i ująć je w 5 następujących punktach:
- Wartość dla klienta (Kundenwert) – w przypadku projektów budowlanych należy skupić się przede wszystkim na jakości i terminowości wykonania prac budowlanych, według zawartych w umowie ustaleń. Jako jeden z podwykonawców należy zadbać, aby terminowo i bezusterkowo wykonać własny zakres prac, tak aby osoba/firma, która jest od niego uzależniona, mogła terminowo i bezproblemowo rozpocząć kolejne prace. Przykładowo murarz stawiający ściany działowe powinien zadbać o zachowanie pionów i kątów murowanych przez niego ścian, a następnie terminowo przekazać uporządkowane miejsce pracy tynkarzom.
- Wśród czynników marnotrawstwa (Verschwendung) można wyróżnić 8 następujących rodzajów:
- Transport (Transport) – nieodpowiednio zaplanowane transporty materiałów i prefabrykatów skutkują wyższymi kosztami dla zamawiającego. Używanie nieodpowiednich środków transportu na budowie lub wykorzystywanie w tym celu fachowców prowadzi do straty czasu i opóźnień.
- Złe zarządzanie materiałem (Bestände) – chaos i brak miejsca na placu budowy skutkują wielokrotnym przemieszczaniem materiałów, problemami w ich lokalizacji i utratą jakości ze względu na złe składowanie.
- Zbędny ruch (Bewegung) – duża odległość miejsca pracy od toalet i pomieszczeń socjalnych skraca dzienny czas prawdziwie efektywnej pracy fachowców. Nieodpowiednio zaplanowane drogi na budowie przyczyniają się do zmniejszenia efektywności pracy wszystkich pracowników.
- Oczekiwanie (Warten) – oczekiwanie fachowców na dostawy materiałów, plany lub nowe zadania są niewykorzystanym potencjałem pracowników. Brak komunikacji na odległość dodatkowo wydłuża czas przestojów. Czekanie, to również niewykorzystany potencjał maszyn i sprzętów budowlanych.
- Niezachowanie terminowości (Terminabweichung) – niedotrzymanie terminów generuje dodatkowy stres na koniec projektu, a pośpiech może generować dodatkowe błędy.
- Niezoptymalizowane procesy (Aufwändige Prozesse) – nieodpowiednio wyposażeni pracownicy lub jakość pracy znacznie poniżej lub powyżej wymaganej, wydłużają czas procesów budowlanych.
- Błędy wykonawcze i poprawki (Fehler und Nacharbeit) – błędy wykonawcze skutkują wysokimi kosztami naprawy na późniejszych etapach. Dodatkowo ograniczają one postęp innych prac i wydłużają sumaryczny czas całego projektu.
- Niewykorzystany potencjał zespołu (Ungenutztes Potenzial von Mitarbeiter) – w celu rozwiązywania problemów i optymalizacji procesów warto korzystać z doświadczenia i wiedzy wszystkich członków zespołu. Planując przedsięwzięcie samodzielnie lub w wąskim gronie istnieje ryzyko niezidentyfikowania optymalnego rozwiązania, które mogłoby zostać zaproponowane przez innego członka zespołu.
- Umiejętne zniwelowanie czynników marnotrawstwa powinno pozwolić na wygospodarowanie dodatkowego czasu, który należy zainwestować w rzeczy bezpośrednio zwiększające wartość projektu dla klienta lub wyprzedzenie zaplanowanych terminów, w celu zbudowania czasowego buforu bezpieczeństwa.
- Ciągłość prac (Fluss) osiąga się poprzez zaplanowanie poszczególnych procesów oraz tworząc harmonogram przedsięwzięcia. W „Lean Construction” kluczowym elementem jest zdefiniowanie powtarzalnych w projekcie procesów, a następnie nadanie im taktu (najczęściej tygodniowego), w którym następuje wykonywanie poszczególnych prac. W ten sposób przez budynek przejeżdża wirtualny pociąg, którego każdym wagonem jest inny rodzaj prac wykonywanych w danym pomieszczeniu. Zaletami tej koncepcji jest redukcja błędów wykonawczych na wczesnych etapach i ciągłość realizacji prac bez przestojów.
- Koncepcja „Pull” (z ang. ciągnąć) (Pull Prinzip) miała być alternatywą dla produkcji masowej, w której to klient miałby decydować o zapotrzebowaniu na dany produkt, a producent poprzez „Lean management” byłby w stanie, w optymalnym czasie dostarczyć mu ten produkt. W budownictwie jest to dość oczywiste podejście, bowiem to najczęściej inwestor zgłasza się do architekta i generalnego wykonawcy (producenci) ze swoim zapotrzebowaniem. Odmiennym do koncepcji „pull” przykładem w budownictwie może być z kolei deweloper, który sprzedaje mieszkania w zrealizowanej już inwestycji, gdzie z góry założona jest koncepcja budynku, osiedla i ilości jednostek mieszkalnych.
- W „Lean Construction” cały proces budowlany powinien przebiegać na podstawie sygnalizowania potrzeb. Materiały powinny być dostarczane zgodnie z zapotrzebowaniem, aby unikać ich nadmiernego składowania. Wykonawca bazujący na pracy innego wykonawcy powinien wymagać od niego jakości oraz mobilizować go terminowego przekazania miejsca pracy. Odpowiednio wcześnie zasygnalizowane potrzeby mogą pomóc w uniknięciu opóźnień poprzez zaangażowanie dodatkowych pracowników lub szczególnych rozwiązań.
- Zaistniałe błędy wykonawcze powinny być regularnie analizowanie (Perfektion), tak aby zredukować ich liczbę na późniejszych etapach. Błędy powinny być rozpoznawane jak najwcześniej i rozwiązywane jak najszybciej. Powinno unikać się przekazywania błędów dalej i „zamiatania ich pod dywan”, ponieważ ich usunięcie na późniejszych etapach jest zawsze droższe i bardziej czasochłonne.
Praktyczne zrozumienie Lean Construction
W trakcie szkoleń o tematyce „Lean Construction” jednym z kluczowych elementów po przedstawieniu teorii jest jej wykorzystanie w praktyce, w trakcie zabawy zespołowej uczestników szkolenia polegającej na zbudowaniu zadanej konstrukcji z klocków LEGO®.
Zadanie składa się najczęściej z trzech rund i polega na wykonaniu tych samych czynności, ale z wykorzystaniem różnych narzędzi. Celem gry jest unaocznienie, jak ważne jest planowanie, dokumentacja oraz narady i podział obowiązków na budowie.
Każdy z uczestników szkolenia wciela się w rolę jednego z podwykonawców przedsięwzięcia budowlanego: murarza, malarza, cieślę, dekarza, instalatora, itd. Każdy z nich ma za zadanie w określonym czasie wbudować w odpowiednich miejscach swoje klocki LEGO. Końcowym efektem ma być konstrukcja wykonana według odpowiedniego schematu, w z góry narzuconym czasie.
Pierwsza runda przeprowadzana jest bez wstępnych ustaleń i narad zespołu, gdzie każdy z podwykonawców otrzymuje tylko poglądowy rysunek ostatecznej konstrukcji. Po wstępnym czasie na samodzielną analizę zadania uczestnicy montują swoje klocki w odpowiednich miejscach, mając do dyspozycji krótkie bloki czasowe. Efekt jest zazwyczaj mizerny i nie udaje się zbudować zadanej budowli lub występują liczne błędy (np. klocki są wbudowane w złych miejscach).
W trakcie drugiej rundy uczestnicy dostają do dyspozycji bardziej szczegółowe rzuty i przekroje mające ułatwić zaplanowanie ułożenia klocków.
W trakcie trzeciej rundy, bloki czasowe są dodatkowo przerywane naradami zespołu i wspólnym planowaniem kolejnych kroków.
Z zabawy można wyciągnąć wiele przydatnych wniosków:
- odpowiednia dokumentacja i rysunki techniczne znacznie ułatwiają przygotowanie się do zadania i uniknięcie błędów wykonawczych,
- błędy popełnione na wczesnych etapach powodują duże opóźnienia, ze względu na potrzebę demontażu części klocków i ponownego ich wbudowania (klocki mogą być usuwane i montowane tylko przez ich właścicieli, np. elementy ścian przez murarzy itd.)
- szczegółowy harmonogram, jasny podział zadań i z góry określona kolejność wykonywanych prac wprowadza harmonię i usprawnia proces budowlany,
- regularne narady i wspólna analiza wykonanych prac, pozwala na szybkie rozpoznanie błędów i znalezienie optymalnych czasowo rozwiązań.
Opisany powyżej wariant gry zespołowej jest tylko przykładem, a ćwiczenie może być przeprowadzane na wiele różnych sposobów. Niezależnie natomiast od wariantu gry, ma ona pokazać w praktyce korzyści płynące z implementacji zasad Lean Management w budownictwie.
Podsumowanie
Obecnie Lean Management oraz Lean Construction staje się jednym ze standardów zarządzania dużymi projektami, a o jego implementacji można usłyszeć z ust największych marek budowlanych.
W następnym wpisie przedstawię Lean Construction w praktyce na podstawie moich własnych doświadczeń związanych z zarządzaniem projektem przy użyciu opisanych powyżej koncepcji.
Ciekawa tematyka. Są jakieś publikacje na ten temat? Najlepiej w Eng, moj DE raczej nie umozliwi lektury plynnej.